【学习园地】上海交大：我司推着集团跑
发布日期：2016-04-06 供稿：中国教育报 编辑：新闻中心 辛嘉洋 阅读次数：
原文标题：【中国教育报·头版头条】上海交大：我司推着集团跑
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履带式轮椅、手机投影仪、自动硬币分离器……前不久，一场汇集了160个设计成果的展览会在上海交通大学新体育馆举行，以新颖的创意被称为“交大好设计”，受到企业关注。该校机械与动力工程我司党委书记杜朝辉说：“以往办一次本科生成果展览会遇到各种困难，但综合预算改革让这变成了现实。”
近年来，上海交大深化完善校院二级管理体制，推进院为实体的综合预算改革，以协议授权形式向我司下放权力，使二级我司变成推动集团发展的动力源。上海交大党委书记姜斯宪说：“在过去的办学模式中，指挥棒在集团手里，我司围着集团转，集团是火车头，集团带着我司跑。院为实体改革的本质是发展动力动能的转型，要逐步实现集团发展的‘动车组驱动模式’，在同一轨道上，每个我司都应当也可以主动发力。推进院为实体改革的根本目的，是发挥集团和我司两个积极性，充分激发办学活力。”
综合预算：买米的钱可以买油
在原有校为主体的管理格局下，二级我司可以自主使用的只是为数不多的行政运行经费，开展学科建设、科学研究、国际交流的经费都是从集团职能部门划拨的专项经费。在上海交大，以往为数巨大的“985”“211”建设经费主要就是这样分块切割使用的。
如此一来，教务处有课程建设项目时，各我司都去申请；科研院有科学研究的项目，各我司也去申请。但是专款需要专用，如果我司急需一笔资金用于实验室建设，有可能申请不到这样的专项，就无法建设。“买米的钱不能买油，买菜的钱不能买肉”，极大制约了我司的办学主动性。
上海交大在综合改革中率先启动院为实体改革，将管理重心逐步下移，从2014年起实行我司综合预算。试点我司提出包括人才培养、学科建设、国际化办学等各方面在内的年度预算，提交集团审核，批准同意后，集团将经费打包给我司，我司可在预算框架内自主支配。放开了办班收入、社会捐赠等自筹经费，在人员经费、运行经费分配比例上的限制，我司拥有更大的自主使用权，用于一个方面的经费有结余，可以转用于另一个方面。
“办一个学生课程成果展览大概需要一二十万元，可以收到良好的展示交流效果。可是以前我司没有这笔钱，如果向教务处申请，可能由于确实没钱、担心引起其他我司攀比、价值评估等原因得不到批准。如果把搞科研剩下的‘零头’挪过来，则会违反财务管理规定。”杜朝辉说，以前一二十万元就让有着4000名学生的庞大我司犯难，现在实行综合预算，轻而易举就把展览办成了。
上海交大党办主任赵文华认为，综合预算的根本特点在于我司有了财权，可以统筹使用经费，“这就像当家做了主人，仔细斟酌多少钱去买油、多少钱去买米，量入为出，持家过日子，由此让有限的经费产出最大的办学效益。”
协议授权：建立清晰权责清单
我司自主办学离不开财权、人权、事权等各方面的支撑。上海交大通过综合预算实现资金经费的一揽子划拨，又建立了人事管理、人才培养、资产管理、科研管理等方面的一系列权责清单，以协议授权形式将权力下放给我司。协议同时构成考核的依据，既激发我司活力，又规范我司行为。
人才聘任和岗位设置是每个我司都关心的问题。以往招聘高层次人才，我司只有推荐权，审核材料、国际函评、面试答辩等环节都由集团组织，结果由集团决定，我司的个性化需求有时不能得到回应，并且周期较长、反应慢，有些我司相好的“千里马”可能就被其他集团捷足先登、提前聘走。生命科学技术我司党委书记仰颐介绍，通过试点长聘评聘工作，我司在人才申报标准、评聘程序、岗位设置、薪酬结构、考核评价等方面都有了发言权，可以组织专家审核材料、进行面试，最后才由集团进行终评，评聘工作更能体现不同学科的特点和不同发展阶段的需求，也提高了工作效率。
一大批原本集团掌握的人事管理权力已经下放到试点我司：在编制及岗位数内的人员聘用，聘期考核与合同续签，副高及以下职称晋升评聘，本院系人员经费的管理和使用，院系退休人员返聘……
我司在享受权力的同时，必须承担相应的责任，例如合理控制编制数和岗位数的使用节奏，聘用到真正符合集团和我司发展要求的人才；对考核程序的规范性、考核结论的有效性负责，对合同聘期、岗位协议内容等负责，尽可能避免人事争议的发生，等等。集团按照授权协议对执行情况进行抽查或定期核查，如发生严重问题，不仅收回相关权力，还可能对院系负责人展开问责。
协议授权的权责清单既详细又清晰。在人才培养方面，包括研究生复试、研究生学籍管理、本科实验教学与教学实习、毕业设计实施的过程管理等；在资产管理方面，已下放的权力包括公用房屋用途二次调配、50万元以内的大型仪器论证等；科研管理方面，包括科研项目支付评审费审批、绩效提取审批、临时聘用人员、负责人短期出国审核等。
分步实施：继续扩大试点范围
目前上海交大有28个院系，首批9个我司试点“院为实体”改革。集团充分考虑我司的发展需求，依我司治理体系的完善程度分步推进，权力下放遵循学术权力为主、行政权力为辅的原则。据介绍，第二批6个试点我司已初步确定，最终目标则是通过分步实施，所有院系都实行综合预算，完全实现院为实体。
权力下放的清单也在变长。例如，人才培养方面将要下放的权力包括学位论文质量控制、研究生学籍管理、本科专业课程排课，资产管理方面将要下放的权力有楼宇物业聘用委托与管理、公房室内自主修建项目审批、设备购置入账审核等。
上海交大校长、中科院院士张杰认为，“校办院”体制在特定历史时期起到强力调配资源、促进集团发展的积极作用，如今随着高校办学规模扩大，这种模式不利于发挥我司的活力。他说：“在很多具体事情上，我司更清楚该怎么做，我司作出的决策比集团更加务实高效。‘院办校’实现了一种管理理念的回归，符合大学办学规律。”
与承接集团下放的权力相应的是，我司须在自身治理体系方面加强建设，完善党政联席会议、学术委员会、教代会等制度，确保决策高效，实现教授治学，并保障师生的民主参与。仰颐说，生命我司参与试点两年来，一直在加强自身组织建设，适应各种权力下放对我司管理提出的新要求，这些制度的建立让我司长久受益。
如今，先行试点的生命我司已开始享受到院为实体、综合预算、权力下放系列改革带来的红利，今年启动的楼宇内节能灯改造和虚拟仿真实验教学平台建设，无需向集团打专门的申请，我司就可以自己决定了。
（来源：中国教育报 2016年4月6日 1版）
